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关于我

我是退休仍在工作的老人,在企业高层任职工作,对企业诊断、经营管理、企业重组、企业再造等有过经历、感受、体验,进而也有自已的感悟,愿与在企业从事领导或从事企业咨询工作的朋友进行交流,帮助别人成功!

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打蛇打七寸 经营抓关键  

2014-04-22 09:45:10|  分类: 领导课 |  标签: |举报 |字号 订阅

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战略是一种选择,选择的正确与否关乎企业发展的快慢甚至生死存亡。企业要实现可持续增长,就必须从浩如烟海的资讯中分析各种可能性,评估和管理各项风险,并将这些研究成果转化为在企业和业务部门层面可操作的计划,从而形成不同战略,以满足效能和竞争的更高要求,把握机遇,实现高成长。

有一种思维盲区必须引起企业领导人的重视,当环境恶劣、市场低迷时,企业的战略好坏是否合适一眼见底。问题是,当企业处于高速发展阶段,一切问题都容易被表面的繁荣所掩盖,“被胜利冲昏头脑”的企业首脑很难发现战略弱点,有时甚至熟视无睹,掩耳盗铃,明知山有虎,偏向虎山行。结果可想而知。

昨天下午,在从深圳飞往北京的航班上,我与IBM负责大中华区软件产品的张先生邻座。张先生告诉我,中国市场是IBM全球战略的重点,在全球有40多万员工,其中仅在中国大陆就拥有4万多名员工,许多优秀的中国企业几乎都是IBM的客户。在谈到IBM的发展战略时,张经理给了我不少启迪。

如今生活和工作在香港的张经理,真不愧为北大高材生,虽然学的是软件,管理的也是软件销售团队,但对企业发展战略一点都不陌生,而且谈得非常在行在理,我们很快达成共识。既然战略选择是企业发展的重中之重,如何分析与选择合适的发展战略呢?

打蛇打七寸,哈佛商学院教授西蒙斯根据25年的研究经验,总结出了战略管理中的七大关键。借此,我们可以发现企业在选择战略及其执行过程中的混乱、低效和薄弱环节。

1.做最重要的事,服务最主要的客户。主要客户的选择关乎公司成败,因为它会决定你如何配置资源。确定了主要客户后,你要调动一切可能的资源来满足和超越他们的需求。许多公司没有选定一个主要客户,而是想面面俱到,设定了多个目标客户,而且不分主次,这势必导致业绩不佳。把尽可能多的资源用于主要客户,也意味着你必须尽可能减少所有用于其他方面的资源,其中包括所有外部利益相关者和公司内部不为主要客户创造价值的所有部门。这些群体得到的资源,够用就好,无需太多。

2.寻找最爱,确立核心价值观。公司的核心价值观就是把谁放在首位,是股东,员工,抑或客户?公司制定核心价值观,仅仅列出一些渴望完成的行为是不够的。核心价值观必须指明,当不得不做出取舍时,谁的利益会得到优先考虑。有些公司把客户放在首位,有些把股东放在首位,还有些可能把员工放在首位。把谁放在首位并无对错之分,这取决于公司的价值创造观念。不过,做出明确的选择并对所有员工进行有效的传达极为重要。

3.亮出KPI(关键指标),监控少而精。一些企业错误地认为绩效考评指标越多,考评体系就越完善,于是确定了三四十个甚至更多的指标。这不仅给企业管理者带来了极大的负担,使他们无法用心关注真正重要的事情,而且还可能扼杀员工的创新。高效的管理者会监控少数几个指标,跟踪那些核心指标,即那些可能导致战略失败的指标。

4.楚河汉界,不越雷池。这就要求准确划定战略边界。每个制定好的战略都面临一种风险:个人行为可能导致整个企业的执行路线发生偏离。控制这种风险有两个办法:告诉员工要做什么,或者不能做什么。告诉员工做什么有助于确保他们不会擅做主张,因而犯下错误。如果安全和质量高于一切,比如你管理的是核电厂,那就应该采取这种稳妥的方式。但是,倘若创新和创业思想对你们很重要,就应该走另一条路:聘用富有创造性的人,然后告诉他们什么是不能做的。

5.压力出成绩,创新拼卓越。要让员工感受到外部市场的压力,让员工像成功的对手那样思考和行动,跳出老一套的做法。营造创造性紧张氛围,采取制定张力目标、按照绩效排名、让责任范围大于控制范围、分摊总部管理成本、建立跨部门和责任制等多种方法,激发员工的创造性紧张情绪和创新精神。

6.知识共享,比学赶帮。要想让员工相互协作、实现共同目标,领导者必须建立一个能让员工以公司使命为荣、有团队归属感、彼此信任、公正平等的组织。创建学习型组织,增强员工协作能力,团结友爱,以实现股东价值和盈利的稳步持续增长。

7.关注变化,防患于未然。每一个失败的战略,究其根本原因,都是因为对未来进行了错误的假设。环境时时刻刻在发生变化,今天的战略到明天可能就行不通了,因此你必须不断监控不确定因素——这些不确定性可能让现行战略所依据的假设失去效力。整个公司都必须关注竞争环境的变化。利用业务控制系统来促进公司内部人员的互动,促使大家共同关注战略不确定性,制定新的行动计划。不仅要让员工挑战那些根深蒂固的假设,而且要对那些勇于讲出坏消息的人给予奖励。

 更多“知识解决”内容:http://gaoyang0755.blog.163.com

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