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我是退休仍在工作的老人,在企业高层任职工作,对企业诊断、经营管理、企业重组、企业再造等有过经历、感受、体验,进而也有自已的感悟,愿与在企业从事领导或从事企业咨询工作的朋友进行交流,帮助别人成功!

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“矛盾”领导力(2)  

2015-11-20 09:25:14|  分类: 领导课 |  标签: |举报 |字号 订阅

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在过去,该公司所有的部门主管都曾自作主张引进以为能创造价值的变革,例如财务部推动成本控制计划、人力资源部宣布改善绩效管理和薪酬制度的举措
 

在过去,该公司所有的部门主管都曾自作主张引进以为能创造价值的变革,例如财务部推动成本控制计划、人力资源部宣布改善绩效管理和薪酬制度的举措,而业务部门则引进新的厂商管理系统。

于是,可怜的中层主管们发现自己身陷一场变革风暴,难以将精神气力聚焦组织的重要任务。现在则不同,每次在变革计划大范围推广之前,都会先将计划整合,而变革产生的复杂问题也都在组织高层加以解决。

通过这种方式,该企业的基本运营模式也更加稳定,比起过去各单位不经过协调径自宣布变革计划要稳定得多。中层主管也了解并接受变革的节奏,而主管与员工对于每次推出计划各环节的互补性与协调性,也都更具信心。

就这样,该公司成功地将立意良好但缺乏连贯的无止境变动,转变为结构完善的变革计划。再者,在落后同业多年后,该公司终于成功缩短产品开发周期并提高产品质量,同时业务运作也更加顺畅,主管人员还减少了两成。

管控与授权

所有组织都至少需要一条管控线来连结企业主及管理层。

企业若忽视促进纪律、共同标准及外部合规落实的种种机制,将会陷于危险之中。例如一家全球能源集团就是因为监督不严,导致内部分析师建立了过于乐观的指标,同时又明显高估公司的油气储备,在事情曝光后造成公司股价崩盘。

矛盾的是,过严管控也容易导致偏差行为,瓦解组织成员的意义感,同时将员工捆在企业的束缚中,丧失了工作动力。当好CEO和转碟大师的技巧在于如何配合持续变化的企业与市场环境,随时找到适当的平衡点。一般而言,企业在实际改变方向时,会需要比较多的管控,在设定好新方向时,则需要比较多的授权。

一家跨国科技企业四年前起死回生的故事发人深省。

在被迫清算了20多亿美元的合同坏账、濒临破产的情况下,新的管理团队采取了激烈果断的行动,一方面大砍成本、重谈协议,另一方面废除既有做法,实施严格的新管控机制。该公司(员工人数超过10万)最终度过危机,但在这一过程中也丧失了一大能力:发展推动增长的创新点子。原因是公司大幅降低了成本,但却带来一个意想不到的后果,那就是公司高层与中间主管的“母鸡带小鸡”的关系,中间主管此时已习惯了听令行事,且由于可以运作的空间有限,因此最后都丧失创新的能力。高管这棵“大树”长得太高大,而缺乏阳光的树荫下什么也长不出来。

该公司的解决方式就是引进“包覆式”领导模式,此模式首先是划定界线。员工不能越界,但在界线内可以几乎不受限制地进行创新与成长。其他企业也曾尝试类似做法,但却很少能做到像这家公司这么有效。

该公司对员工充分授权的第一步是,首先挑选出约600名能力出众的优秀主管,将其轮调到不同业务单位,同时要求他们大刀阔斧进行改革。同时,公司的目的、愿景、使命及价值观也都重新调整,并传达给这些主管。该公司期待真正能实现差异化的五大核心流程也推倒重新设计。考核与奖励机制的严谨度也大幅提高,一方面奖励明星员工,另一方面积极管理不合格的员工。由此可见,该公司提高了管控的严谨度,同时推行更大幅度的授权,让碟子在持续转动的同时达到平衡,公司的绩效也就跟着有了起色。销售再次出现增长,组织内重现清新的活力。

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