嘉伦悟道的博客

狄更斯在《双城记》的开篇说：这是最好的时代，这是最坏的时代;我们在蜂拥奔向天堂，我们在集体赶往地狱。

这是当下中国口腔护理行业的真实写照。原本垄断市场七成份额的外资巨头们如今颓势渐现，2013年，佳洁士的市场销售额份额由两年前的23.2%降到了17.9%、高露洁从15.2%降到12.8%、中华从10.2%降到8.8%，市场铁幕龟裂的缝隙让压抑了二十余年的本土品牌看到一丝曙光;然而另一方面，巨头们丧失的份额却没有落入本土老品牌囊中，只是成全了黑人(好来化工)的一家独大。相当一部分老牌企业目前依靠市场惯性勉强存活，两面针去年市场份额不到1%，曾依靠资本力量喧嚣一时的舒客也止步于2.6%，7000人的庞大销售团队2012年只带来了5个亿的收入。

在行业行将迎来剧变的关键节点，众多本土品牌乏力的表现，让外界将注意力聚焦到了两家同处西南的国企身上，它们中一家连续10年市场份额排名本土第一，在自己擅长的细分市场开凿出足以固守的护城河;一家后发先至，以跨界者的身份搅得口腔护理行业天翻地覆，数年内便成功甩开众多国内外对手跻身第一集团。

这两家企业就是重庆登康公司和云南白药，前者像《双城记》中的伦敦，历史积淀深厚，步步为营、不被外界的浮躁打乱自己的节奏;后者则像狄更斯笔下的另一座名城巴黎，活力十足，引领着行业的变革和潮流。它们各自的发展路径，代表着本土品牌不同的求生突围方向。对背负历史包袱意图求变的中国企业来说，能从登康公司身上得到什么启迪?对跨界陌生行业的中国企业来说，又能从云南白药身上学到什么经验?

发展路径：不变与变的逻辑

2001年底，隶属重庆轻纺集团的国有企业重庆牙膏厂正式改制，成立重庆登康口腔护理用品股份有限公司。彼时的登康公司正处于发展的关键期，老对手两面针的多元化扩张给自己带来了不小的压力。

两面针的多元化战略包括全面拉长产品线，以及加快向口腔护理以外市场进军，光是在家庭清洁类市场就有牙膏、牙刷、洗洁精、洗衣粉四条产品线，在牙膏类产品中共有3个品牌17个品类，并涉足了旅游用品的生产与销售。而只做牙膏牙刷的登康公司，相对应的只有6个品类。从营业收入来看，登康公司在口腔护理市场不及两面针的一半，而后者在其他日化市场还有2.1个亿的收入。

外界也注意到了这种现象，质疑声开始出现，究竟要不要学习对手的多元化策略?

登康公司最终还是选择了走自己的专业化道路，不仅拒绝多元化，而且在口腔护理市场也只埋头深耕自己最擅长的抗牙齿敏感细分市场。为此登康公司高层还专门提出了一个口号，叫“咬定口腔不放松，主业扎在口腔中。”

董事长邓嵘告诉本刊记者：“当时我们判断，虽然‘冷酸灵’在业内有着‘抗牙齿敏感’专家的品牌形象，但‘抗敏感’这个品牌资产如果跨界到化妆品、家用洗涤用品等其他日化市场，难以起到协同效应，新老产品关联性不高，其市场竞争的强度和难度也相当大。公司未来要实现可持续发展、赢得竞争优势，就必须坚持聚焦定位战略，当企业将全部的精力和资源聚焦到一个特定的领域或一个特定的市场，那么成功仅仅是一个时间问题。”

这在业内不少人看来是一个很冒险的战略，有人甚至因此断言“保守”的登康公司将在两三年内做垮掉。

但事实证明，登康公司当时选择的路径是正确的。到了2005年，其牙膏年销售量由4500万支增加到1.87亿支、年销售收入也由改制前的数千万元增加到3.26亿元。相比之下，反而是两面针的多元化之路开始变得坎坷。到2005年，不仅牙膏业务收入从2003年的4.42亿元降到2.23亿元，总营收也出现连续三年的下滑。

登康公司的成功不仅让外界的质疑开始消散，也引起了外资巨头的注意。邓嵘说：“由于之前外资收购冷酸灵品牌的意图被拒绝过，所以对方改变了策略，胡萝卜不吃就大棒伺候，(本土品牌)谁出头就打谁，就像‘打地鼠’游戏一样。”然而针对登康的大棒，在挥了几年之后，却砸向了另一个目标，让登康着实松了一口气。

这个目标就是云南白药。

作为同处西南地区的国企，云南白药在登康公司改制的同一年，也由于外资品牌在药用品行业的强势进入，被迫开始战略调整。当时邦迪创可贴的购买率，一度达到云南白药的传统明星产品“云南白药散剂”的二十多倍。

“唯一的出路，就是为老字号寻找腾飞的新思路。”刚刚上任的新掌门王明辉决心变革。

他认为要深度挖掘云南白药传统秘方的真正价值，突破口在产品和商业模式创新：想让创新有市场价值，就要将保密配方聚焦于那些已经被消费者高度认可的产品市场。然后将白药配方添加到“成熟产品”中，让云南白药特殊疗效在充分竞争的产品市场发挥新效应。王明辉大胆地把保密的白药配方变成其他产品的“添加剂”。

因此，云南白药选择了一条与登康公司截然相反的跨界多元化路径。从国外经验来看，药用企业进军日化行业有着天然的优势，而口腔护理这个细分市场能使“止血”这个“添加剂”功能最大程度地发挥协同效应。所以云南白药跨界的第一站，选择了牙膏市场。

起初，云南白药生产出来的牙膏只在自己最熟悉的医药渠道进行小范围尝试。由于其产品定价和主流牙膏一致，加之其铺货模式简单粗暴，所以反响并不如后来那么热烈。

在经过数年的蛰伏期后，云南白药决心真正发力，通过统计牙膏的销售数据他们发现，有九成产品是从商超卖出去的，于是高层决定全力主攻这一渠道。

可是作为一个跨界新兵，要在一个完全陌生，且既有势力犬牙交错的行业搭建全国性渠道谈何容易。首当其冲的一个问题，就是巨额的渠道建设成本如何消化?

最终，云南白药做出了一个在牙膏行业闻所未闻的冒险策略：把产品定价提高到20元以上。

在云南白药提价后，市场反应出乎所有人意料的热烈，2007年，其在牙膏市场的销售额猛增至6亿元，同时市占率也开始快速上升，一直到2011年，市场销售额份额已达到6.6%，而随后的2012和2013年，更是从7.9%跃升到9.5%，硬生生将中华牙膏挤出第一阵营。

点评：云南白药和冷酸灵变与不变的逻辑其实是相通的，即针对具体的行业形势、对手动向，特别是自身核心竞争力在跨界时是否具备协同效应等问题，进行了正确的分析梳理。